Publié le
Mercredi 24 novembre 2010

Dans les banques, l'ambition est ternie mais le lien demeure

Analyse //// Yann Regnard dirige le Master “Management des entreprises mutualistes et coopératives” à l'université de Brest, et s'intéresse notamment aux banques.Pouvez-vous rappeler l'origine du mutualisme bancaire ? Est-ce un particularisme français ?
« Les coopératives sont filles de nécessité ». Au 19ème siècle, les banques ne se préoccupent que de la haute finance, délaissant les paysans, ouvriers ou artisans. Ceux-ci sont amenés à recourir aux usuriers pour satisfaire leurs besoins de financement. C’est bien souvent à l’occasion de difficultés accrues, de crises que le mutualisme bancaire se construit pour permettre à ces populations fragilisées de survivre. Pour la France, les modèles de référence trouvent leur origine en Allemagne : Schulze-Delitzsh et Raffeisen dont les expériences inspirent la création respectivement de la Banque Populaire d’une part, du Crédit Mutuel, du Crédit Agricole et du Crédit Coopératif d’autre part. Le mutualisme bancaire français n’est donc pas historiquement le premier. Par ailleurs, il est loin d’être un cas unique au regard des réalisations analogues dans de nombreux pays (http://www.iru.de" www.iru.de , http://www.woccu.org" www.woccu.org , http://www.icba.coop" www.icba.coop). Cependant le particularisme français vient du poids de ces organismes bancaires coopératifs puisqu’ils représentent aujourd’hui la moitié des dépôts et la moitié des prêts. Cet essor a été encouragé par l’Etat qui y voit un bon moyen de garantir la souveraineté nationale car les coopératives ne peuvent subir d’OPA inamicales. Cet aspect a pesé dans la décision de passer les Caisses d’Epargne sous ce statut en 1999. Cette préoccupation est plus que jamais d’actualité après la crise de 2008.

Aujourd'hui, les banques mutualistes ont atteint des dimensions régionales, ou nationales. Elles représentent la moitié des dépôts, et des prêts. En quoi subsiste l'esprit coopératif ?
Aux yeux de certains, l’esprit coopératif aurait disparu: les salariés et les sociétaires ignorent majoritairement qu’ils sont dans une coopérative ou regrettent que les valeurs d’origine s’étiolent. Par exemple, au Crédit Mutuel de Bretagne, seuls 33 % des sociétaires ont une perception claire de ce qu’est le statut coopératif. Le taux de participation aux assemblées générales est faible (10 % est généralement un score excellent). Les décisions importantes sont davantage le fait des dirigeants salariés que de celui des élus. L’assemblée générale, voire le conseil d’administration, se transforment en chambres d’enregistrement des décisions déjà prises par la technostructure.
Ce constat ne doit pas faire oublier qu'en l’absence des banques coopératives sur le marché, l’accès au crédit serait très difficile et très limité pour les petits entrepreneurs et les particuliers. La rotation du personnel y est plus faible que dans les banques commerciales. La consommation engagée progresse (attachement pour un territoire, engagement pour des valeurs). La volonté d’une prise en main de son destin se développe lorsque l’individu se trouve malmené par d’impersonnels marchés financiers. Le principe d’un élu qui commande à la hiérarchie salariée reste malgré tout inscrit dans les statuts. Il ne demande qu’à être réactivé mais tient souvent à la personnalité du dirigeant. Les banques coopératives encouragent leurs clients à devenir sociétaires et recommencent à communiquer sur leur différence coopérative. (spot TV de la Banque Populaire en 2008 vantant « Leur banque coopérative », publicité du Crédit Mutuel en 2010 sur la place du sociétaire dans la décision : http://www.labanqueenvideo.com").
Ces nuances semblent dérisoires par rapport aux idéaux coopératifs souvent annoncés mais elles se renforcent à chaque soubresaut de l’économie.
Les banques font valoir qu'elles ont plutôt mieux résisté à la crise grâce à leur ancrage de terrain...
La résistance des banques coopératives à la crise de 2008 ne doit pas faire oublier que sur chacune des prises de position hasardeuses, elles ont, elles aussi, enregistré de mauvais résultats (Natixis, filiale commune de Banque Populaire et Caisse d’Epargne ; le Crédit Agricole dans une moindre mesure). Ce n’est pas tant leur capacité de gestion qui les sauve que le fait de disposer du matelas des dépôts des sociétaires.
Quel est le défaut des coopératives ?
Leur lourdeur institutionnelle. Le groupe Unicopa en est mort. Certes, la lenteur a ses vertus. Mais lorsqu’elle devient trop grande, il vaut mieux privilégier une démocratie représentative qu’une démocratie participative. La coopérative (et ses adhérents) y gagne en efficacité opérationnelle. En contrepartie, l’élu doit être effectivement issu de la base et effectivement aux commandes. Un parachuté venant d’ailleurs ou un simple figurant ne feraient que retarder la prise de conscience des réalités. En revanche, l’élu doit savoir s’appuyer sur un directeur compétent. Dans le couple président/directeur, chacun doit rester à sa place mais chacun doit tenir sa place.
Comment les bénévoles dirigeants arrivent-ils à garder la main face à des directeurs chevronnés ? Par ailleurs, ces bénévoles ne sont-ils pas tentés par une sorte de professionnalisation de leur poste ?
La relation président élu /dirigeant salarié est souvent décrite comme une inversion de la logique initiale. Le premier ne déciderait plus mais dirait ce que le second lui soufflerait. Mais comme dans la relation patient-médecin, l’expert a le devoir déontologique d’expliquer les conséquences d’une décision. Deux écoles s’affrontent : donner un bagage technique plus lourd aux administrateurs, au risque de les transformer en quasi-salariés, ou insuffler le système de valeurs coopératives aux dirigeants salariés, au risque d’adopter un discours creux qui ne leurre personne. Le partage de plus en plus flou des attributions de chacun conduit à une confusion des deux catégories. Certains élus deviennent salariés et certains salariés sont recrutés pour devenir artificiellement élus (en respectant scrupuleusement toutes les étapes réglementaires de nomination).
Quelles stratégies ces banques ont-elles mises en place pour "rester à l'écoute" ?
Aucune stratégie n’est vraiment mise en place. En revanche, les pratiques institutionnelles (conseil d’administration, assemblée générale, aux différents échelons du local au national) perdurent. Mais si un sociétaire arrive à l’assemblée générale parce que son conseiller financier lui aura dit qu’il peut y jouer un rôle, il a de grandes chances d’être déçu. Les décisions sont déjà prises avant d’arriver ! Néanmoins, les directeurs de caisse se servent de ces temps forts pour rester à l’écoute des attentes des clients. L’ambition d’une base active est sans doute ternie mais au moins un lien demeure.
7- Sur ces points (gouvernance/relation avec la base), y a-t-il eu une évolution des pratiques ?
Rien n’est jamais définitif. Certains auteurs (dont Albert Meister) ont identifié un cycle de vie des coopératives : après l’enthousiasme des fondateurs où le bénévolat règne, succède une nécessaire professionnalisation des pratiques où les salariés prennent plus de place. La pression concurrentielle conduit à l’adoption de méthodes de management comparables aux autres entreprises (avec l’accord des représentants des sociétaires dans un premier temps) et à un refroidissement idéologique. L’étape ultime voit naître un pouvoir salarié où les sociétaires et administrateurs n’ont plus aucun contrôle. Cette grille de lecture peut aider à comprendre le fonctionnement des coopératives, en gardant à l’esprit qu’elles n’ont pas abandonné intégralement le mutualisme car il en reste toujours quelque chose (les réserves sont impartageables).
Le projet coopératif peut renaître aujourd’hui pour les mêmes raisons qui l’ont fait naître au 19ème siècle : la nécessité. Il est dans l’intérêt de la coopérative (intérêt des sociétaires mais aussi intérêt de la technostructure salariée qui a le pouvoir) de s’appuyer sur une base mutualiste forte .
Pour des raisons financières : à l’ère des OPA sauvages, le statut garantit l’indépendance. En Grande Bretagne, la vague de démutualisation des buildings societies au début des années 2000 a conduit à leur disparition. A contrario, le Crédit Agricole n’a pas choisi la démutualisation complète en optant pour une entrée en bourse où les caisses régionales restent actionnaires majoritaires.
Pour des raisons commerciales : à l’ère de la Responsabilité Sociale des Entreprises, les atouts de proximité, de solidarité, de traçabilité (ou transparence) des coopératives sont de bons moyens de se différencier sur le marché.
Les crises à répétition de toutes natures créent les conditions d’un nouvel essor, car les coopératives offrent une réponse intéressante au besoin impérieux d’être maître de son destin dans pareil contexte.

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4 décembre 2020 - N° 49
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